(圖：這是秘氏第一次接受非旅遊生活類，而是財經報導團隊的採訪。團隊不能多頭馬車，秘氏的經營理念以子洋的觀念為主軸，他算是秘氏的先驅領導者。)
<秘氏咖啡>開店大約1年之後，較突出的風格陸續受到些許企業主、名人、同行人才、藝術相關團體的青睞，紛紛前來討論合作。多半是對方先開口詢問、釋出善意，在我們興奮的做了許多功課與討論之後，卻常因為秘氏自己的資金不足，無法成形。
<秘氏咖啡>如果是一個人的店，生活應該無虞，然而，我們初衷就是「團隊精神」，想打一場團隊戰，但這家小店無法支撐3個人的生活開銷，遑論未來。這幾年中，也許累積了感受經驗和能力，但口袋就是空空的，在口袋空空的情況下，說得再漂亮、想法再紮實，似乎仍難有下一步發展。
當時雖受挫，如今回頭看，倒是挺有意思的：書上寫要先勾起聽眾的欲望和興趣，當時我們總把優勢說在前頭，所以簡報秘氏的現況與想法時，聽的人有眼睛發亮、躍躍欲試的感覺，一旦到了金額的部分，對方的臉就平了。喔，當這款表情出現時，也就明白差不多是結束的時候了。
當然，這狀態也歸咎於秘氏誤估自己所能，抱持了對未來錯誤的想像。當初跟著商業世界的思維，想要集資開大店，一次便可以和好幾位抱有才華和夢想的年輕人合作，好像諾亞方舟一樣承載著人們，讓他們生活無虞之下更能發揮長才，進而發揮影響力。
「第一筆資金至少300萬，妥當是500萬」，那是夢做得最滿的一次，各方人才也是最到位的一次。對外且說得平安，當鏡頭轉到個人內心時，擔憂和膽怯一一冒出頭「這麼大的資金，我們真的可以嗎？」、「就算找到投資者，我們還得了錢嗎？還能像現在自在而行嗎？」
感謝上帝的懸崖勒馬，歷經一次次挫折後，開始深刻思想：秘氏必須要發展，否則團隊一定會散，可是，到底適合什麼策略方向呢？
秘氏不需向外求借的是熱情與信念所提供的勇氣，不需向外求借的是紮實經營3年多的品牌印象。調整方針之後，暫且擱下大夢，專注於我們小小的堡壘：以小資本開店為前提，租金不能高、坪數不能大，可想而知，地點會座落於較偏的地區。
正好，冷門地區恰恰可以試驗自以為的優勢：我們真的有熱情、真的勇敢？秘氏稱得上品牌嗎？還沒壯大就培養團隊是正確的嗎？一路下來的信念與堅持到底撐不撐得起現實？
2011年12月開店，2015年7月，秘氏的第二世代出現了，「台南-秘氏咖啡」，直至今日，成長得超出預期，小義和阿羅的魅力橫掃來店顧客，讓我們這秘氏第一代感到非常驕傲。
南秘氏開店之後，從一變為二，開始有人和我們聊未來的計劃，時不時會聽到「直營」與「加盟」這兩個兒詞。
該怎麼解釋呢？我覺得秘氏做的事，無法被簡單的套入現有意義框架之中。規劃未來的時候，我們不會尋求財經管理書籍，尋找可依循之途徑。反之，會先行釐清「想要什麼？想怎麼做？什麼是好玩又有意義？」實踐之後再想著要如何解釋，外界也會幫忙歸類，「你們這麼做比較像直營概念」等等的。
實驗的本質這樣是正常的：還沒整理一套理論說法前，人們會由舊有的知識系統先行理解訴說，而這正可以釐清：人們看見的秘氏，跟我們看自己的樣子，有什麼差別，由此差異再衍伸、具體化我們想表達的理念。
目前，秘氏接續實驗的概念，不是直營或加盟，而是「分植」。經分植後的樹木，有來自母樹的DNA，並奠基於母樹的根枝，繼續成長，隨著所在環境賦予的空氣、水、陽光自由生長，她會依著所屬環境與自身特性，形成獨特的個體，另一顆挺立的大樹。
「直營」是由總公司直接經營、投資、管理的縱向經營型態，零售點必須完全接受總部的指揮，屬於集權性的管理策略。分植，是由第一代秘氏與志同道合的人合作，彼此供應資本與能力，付出時間的當有其薪資，但分紅沒有高低，一律平分。
另外，由母樹取代總公司的概念，血液中有母樹的DNA、承載母樹的文化，但因分植，不須全然依循母樹的型態，反而更需要依著環境、人等，要有能力型塑獨特的營業型態、想法、概念、風格。分植後就是一個獨立的個體，盈虧自負。例如南、北秘氏營業形態、供應的食物都不盡相同，南秘氏以小義理念方式為主，第一代秘氏則負責幫忙、給予協助，也一起承擔風險。
「加盟」是企業組織將品牌、形象、聲譽等授權給加盟主，教授Know-how、技術經驗等，並收取加盟金、保證金或權利金等當作回饋，兩者協議，以達到事業之獲利為共同的合作目標。分植，大家出資平等、獲利均分、共同承擔，不需買品牌的使用權利，重要的是彼此對於品牌文化的認同，未來目標的一致。
以上，是很簡化的差異分析，對於擁有財經管理背景的人而言，也許是小屁孩說的不成熟語言，但這確實是我們正在實驗和身體力行的方向。開店不是單是營利的工具，也是對世界發聲很好的場域平台，平台的凝聚力強、人才多元、專業度高，自然而然有能夠影響世界的力量。你有想表達的理念嗎？你有做了就會很開心的事嗎？不是商業背景出身的我，努力又笨拙的說明團隊的想法，無非希望除了空間美食之外，能讓更多人了解秘氏的心底想法，好讓我們遇到更多有志一同的人，在未來可以玩出更多夢想與意義。
留言列表
